当企业家或管理者面对复杂的市场环境和多样化的竞争时，他们往往会寻求一些有助于他们制定有效策略和规划的工具。波士顿矩阵法便是其中之一，它通过将市场空间划分为四个象限——领导者、追随者、新进入者以及现成机会，将不同类型的公司及其产品或服务置于不同的位置，以此来帮助企业理解自己所处的地位，并据此制定未来发展方向。
然而，波士顿矩阵法并不是孤立地使用的一个工具，而是与其他战略分析方法结合起来使用的一部分。在实际应用中，我们需要考虑到业务单位之间如何相互作用，以及这些相互作用如何影响整个行业乃至市场环境。这正是本文要探讨的问题：在进行战略分析时，我们为什么需要考虑到业务单位之间的关系，而不是单独分析每个单元？
首先，让我们从了解波士顿矩阵开始。波士顿矩阵由哈佛商学院教授布赖恩·特里（Bruce Henderson）在1960年代开发，用以帮助企业评估它们当前所处的情况，并预测未来的发展潜力。这个工具基于两个关键因素：一是产品或服务占据市场份额；二是该行业增长速度。根据这两个维度，将所有相关企业按照其相对市场份额和行业增长率放置于一个坐标系上，每个象限代表了不同的公司类型。
尽管如此，仅凭波士顿矩阵上的位置，就像是在黑暗中试图找到路标一样是不够明智的，因为它不提供关于具体公司间动态变化的情报。而且，这种孤立视角忽视了一个重要事实，即不同的企业并不总是在独立运行，而往往存在着竞争、合作甚至依赖等复杂关系。当某一公司采取行动时，其行为可能会直接影响其他公司，这些连锁反应又可能进一步改变整个行业结构。
例如，在技术创新驱动的大型科技产业中，如果某家新兴创业公司推出了一款革命性的产品，它不仅可以迅速占领新的生态位，还可能导致原有的领导者必须调整自己的策略以保持竞争力。如果这种情况发生，那么只关注该新兴创业者的内部状况就不足以洞察这一领域正在发生的事情。而应该关注的是，这些变化如何引发更多参与者的响应，从而形成一种整体趋势。
除了直接竞争外，合作也是另一种常见但更微妙的情况。在汽车制造业中，一些制造商建立了供应链伙伴关系，其中一些成员担任主要生产商，同时还有那些专注于研发或者零部件生产。一旦其中一个关键成员出现问题，其影响可能会扩散至整个供应链，对所有参与方产生连锁反应。但如果我们只关注每个参与者的内在状态，就无法完全理解这种网络效应背后的力量。
同样地，在金融服务领域，比如银行与保险机构之间存在紧密联系，当一家银行决定收购另一家保险机构时，这样的举措不仅涉及两家的内部决策，而且也会引起整个金融体系中的稳定性问题。这类似于经济学中的“外部性”概念，即任何一方做出的决策都会对第三方产生不可预测但显著影响，因此不能简单地将其看作独立事件处理。
综上所述，当我们面临复杂多变的商业世界时，只有深入理解各项业务单位间相互作用才能准确判断自身位置并制定有效方案。此外，由于现代组织越来越依赖全球化贸易网和跨国联盟，不可避免地要承受来自国际政治经济形势等宏观因素带来的冲击，所以细致考量这些因素对于成功实施长期计划至关重要。
最后，可以说波斯頓矩陣是一個強大的戰略工具，但它並非能夠獨立運行，也絕非單獨使用就能解決問題。在進行戰略思考時，我們應該將其與市場動態、競爭對手關係、政策環境等多方面因素結合起來，這樣我們才能獲得一個更加全面的觀點，並為企業帶來真正具有前瞻性的發展規劃。
