在全球化和数字化背景下，市场环境变得更加复杂多变。企业必须不断适应新的竞争形势和消费者需求，以保持其市场地位。这时候，波士顿矩阵法就显得尤为重要，它不仅是一种战略管理工具，也是企业评估业务策略、识别增长机会以及优化资源配置的有效方法。
首先，我们需要了解波士顿矩阵法的基本概念。波士顿矩阵（Boston Matrix），也称为BCG矩阵，是由美国哈佛商学院教授布伦特·科斯（Bruce Henderson）于1968年提出的一种产品生命周期分析工具。它将一个公司的所有产品或服务按照它们在市场中的位置和盈利能力分为四个象限：星星（Star）、问题子公司（Question Mark）、成熟子公司（Cash Cow）和新兴子公司（Baby）。
星星象限代表的是那些拥有高市场份额、高增长潜力的产品。这些通常是最值得投资的项目，因为它们既有现有的销售基础，又有巨大的增长空间。
问题子公司象限则指的是那些拥有高增长潜力但低市场份额的产品。这类产品可能具有巨大的发展前景，但同时也承担着较大风险，因为它们尚未证明自己能否长期成功。
成熟子公司象限包含了既有较高市场份额又没有太多增长潜力的产品，这些通常是企业中现金流丰厚、稳定盈利但发展速度相对缓慢的地方。
新兴子公司象限则包括了既有较低市场份额又具有很大增长潜力的产品，这些通常是在早期阶段或者刚刚推出，而且正处于上升期，其未来看好，但目前还无法预测是否能够成功。
对于快速变化的市场环境，企业需要灵活运用波士顿矩阵来指导决策。在这样的环境中，每个月甚至每周都可能发生重大转变，因此，企业必须持续监控自己的业务状况，并根据外部因素及时调整内部战略规划。在这种情况下，一般会采取以下几种策略：
对于问题子公司，可以通过增加营销活动、改进生产效率等措施来提高其在竞争中的地位。
对于成熟子的支持可以减少，而更多投入到创新研发以确保持续性的竞争优势。
对于新兴子的，可以加大资源投入，加快开发过程，以便尽快进入成长曲线并实现规模经济。
对于星状图，可以继续维持当前战略，同时寻找进一步扩展其影响力的手段，如通过合作伙伴关系扩展用户群体或技术更新以保持领先地位。
然而，在实践中执行这一理论并不容易。一方面，由于信息量庞大，不断变化的情况下，要准确判断哪些数据反映了真正的问题，以及哪些只是暂时的小幅度波动，是一项挑战；另一方面，即使做出了正确判断，也要考虑到实施任何改变所需时间，比如改变组织结构、人员培训等，都不是一蹴而就的事情。此外，还存在文化障碍，如员工习惯性思维模式难以改变等，这也是制约实际应用效果的一个重要因素。
因此，在使用波斯頓矩陣進行動態調整時，最重要的是建立一個靈活且具備適應性的管理系統，這樣才能準確識別市場變化並迅速作出反应。而這個過程涉及到了組織文化建设、团队协作机制建立以及决策流程优化等多个层面的工作，只有这样才能够保证企業能够顺应市場環境之變，並最大程度上維持競爭優勢。